Depuis 2020, le même graphique monte. Chaque année un nouveau baromètre, un nouveau record, une nouvelle charte de déconnexion. Le problème n’est pas qu’on mesure mal. C’est qu’on intervient là où ça ne change rien.
Au cours des deux dernières années, j’ai vu plusieurs personnes de mon entourage s’effondrer. Pas des gens fragiles. Des professionnels parmi les plus engagés que je connaisse : ceux à qui on confie les dossiers complexes, ceux qui répondent aux mails à 23h sans que personne ne le leur demande, ceux dont tout le monde dit qu’ils portent l’équipe.
Dans les semaines qui précédaient, les signaux étaient lisibles. Pour tout le monde. Les collègues les voyaient. Les managers aussi. Parfois les RH.
Personne n’a fait quelque chose d’utile.
Et à chaque fois, la même question : est-ce que quelqu’un a vraiment voulu que ça change ?
Ce que j’observe à l’échelle de quelques personnes, le 16ème baromètre Empreinte Humaine le confirme à l’échelle nationale. En juin 2026, 50% des salariés français sont en état de détresse psychologique, niveau record depuis la création du baromètre en mars 2020. Le burn-out sévère a doublé depuis le Covid. Il concerne aujourd’hui 11% des salariés, contre environ 5,5% avant 2020.
Ce n’est pas une question de mesure. Ce que je veux comprendre, c’est pourquoi les chiffres ne changent pas les pratiques.
Six ans de records
Christina Maslach et Susan E. Jackson ont formalisé le Burnout Inventory en 1981 à Berkeley. Quarante-cinq ans de mesure standardisée. Le 28 mai 2019, l’OMS a intégré le burn-out dans sa Classification Internationale des Maladies (code QD85), non pas comme maladie, mais comme “phénomène professionnel”, résultant d’un “stress chronique au travail qui n’a pas été géré avec succès”.
Cette précision n’est pas anodine. L’OMS dit explicitement que le burn-out est un phénomène organisationnel, pas individuel.
Les organisations, elles, continuent souvent de le traiter comme un problème individuel.
28% des salariés estiment que leur direction mène une vraie stratégie de prévention. C’est l’Empreinte Humaine qui le documente depuis 2025.
72% pensent le contraire.
L’erreur de niveau
Donella Meadows était chercheuse en dynamique des systèmes. Dans son ouvrage posthume Thinking in Systems (Chelsea Green, 2008), elle a cartographié les points de levier d’un système complexe par ordre croissant d’efficacité : du niveau 12, les paramètres ajustables, jusqu’au niveau 1, transcender le paradigme lui-même. Son observation centrale : les acteurs d’un système tendent à intervenir aux niveaux les moins efficaces, parce que ce sont les plus visibles et les moins coûteux à activer.
Regardons où se situent les réponses habituelles au burn-out.
Niveau 12, les paramètres : budgets bien-être, pass-psy remboursés, abonnements Calm ou Headspace, formations à la gestion du stress pour les salariés. Ces interventions ont en commun de cibler l’individu, pas la source. On augmente la capacité à absorber le stress. Les conditions qui le produisent restent intactes.
Niveau 6, les flux d’information : chartes de déconnexion, semaines QVT, communications internes, baromètres. Pour qu’un flux d’information devienne un levier correcteur, deux conditions doivent être réunies : l’information doit parvenir à quelqu’un qui peut agir, et elle doit parvenir à temps.
Les baromètres annuels échouent sur les deux tableaux. Le signal arrive douze mois après les faits. La personne a souvent déjà quitté l’équipe, ou l’organisation. Et les résultats remontent aux équipes RH, rarement aux managers qui ont produit les conditions que le baromètre documente. Une enquête annuelle n’est pas une boucle de rétroaction. C’est une archive.
La charte de déconnexion est, en principe, une règle : niveau 5. Sans mécanisme de sanction, elle fonctionne comme du niveau 6. Une information sur ce qui devrait se passer, sans conséquence si ce n’est pas le cas.
Niveau 5, les règles : modifier les critères d’évaluation des managers pour intégrer l’état psychologique de leurs équipes, pénaliser le turnover élevé dans les décisions de promotion, conditionner les augmentations aux arrêts dans les équipes managées. Presque aucune organisation n’y touche.
Le moteur réel
Un manager est évalué sur ses résultats trimestriels. Peut-être sur la satisfaction de son équipe dans une enquête annuelle, avec un coefficient secondaire. Rarement sur le turnover. Jamais sur les arrêts liés au stress.
S’il pousse son équipe à 120% et produit 15% de turnover, il est promu si les résultats sont là.
Kahneman l’a documenté dans Thinking, Fast and Slow : les comportements humains répondent aux conséquences visibles et immédiates, pas aux probabilités abstraites de conséquences futures. Le burn-out d’un collaborateur dans six mois est une abstraction. Le chiffre du trimestre est concret. Le manager optimise selon les règles qu’on lui donne. Il n’y a pas de malveillance dans ce calcul.
Il y a quelque chose de plus structurel.
Le coût du burn-out n’est pas seulement diffus : il est externalisé. Quand un salarié part en arrêt pour épuisement professionnel, c’est la CPAM qui verse les indemnités journalières et prend en charge les soins. L’employeur supporte les coûts de remplacement et la désorganisation d’équipe, réels mais difficilement attribuables au comportement d’un manager précis dans les outils de gestion habituels.
Et parce que le burn-out n’est pas reconnu comme maladie professionnelle en France, l’entreprise ne voit pas ses cotisations AT-MP augmenter en fonction de son taux d’épuisement.
Comparer avec les accidents physiques : les entreprises dont le taux d’accidents dépasse la moyenne de leur secteur subissent une majoration de cotisations AT-MP. C’est un mécanisme de tarification à l’expérience qui crée un incentive direct à réduire les risques. Il existe pour les accidents du corps. Il n’a jamais été étendu aux accidents psychologiques.
Résultat : la société internalise les coûts que les entreprises externalisent. L’INRS estime le coût social du stress professionnel entre 2 et 3 milliards d’euros par an, financé par les cotisations de l’ensemble des acteurs économiques, y compris ceux qui gèrent bien. Malakoff Humanis le documente depuis 2022 : pour la première fois, les troubles psychologiques dépassent les troubles musculo-squelettiques comme première cause d’arrêts longs : 28% des arrêts prolongés.
Le coût est réel. Il n’est pas facturé à ceux qui le produisent.
C’est un problème de règles. Pas un problème de sensibilisation.
Ce qui fonctionne quand on touche les bonnes règles
En juin 2022, 61 entreprises britanniques ont lancé le plus grand essai mondial de la semaine de quatre jours, avec environ 2 900 salariés. Résultats publiés en février 2023 par le 4 Day Week Global et l’Autonomy Institute (Université de Cambridge) : revenus stables en moyenne (+1,4%), 65% de réduction des arrêts maladie, 57% de baisse du turnover, 71% des salariés déclarant moins de burn-out. Plus de la moitié des entreprises participantes ont rendu le changement permanent.
Ce qui a fonctionné, c’est moins la réduction du temps que ce qu’elle a rendu nécessaire. Les entreprises ont été forcées de reformuler leurs objectifs en résultats mesurables, pas en présence. Elles ont modifié ce qu’elles évaluaient et ce qui comptait comme performance. Elles ont touché le niveau 5 sans le nommer comme tel.
Quand les règles changent, les comportements suivent.
Revenons à ma question du début : est-ce que quelqu’un a vraiment voulu que ça change ?
Dans les organisations que je côtoie, le burn-out préoccupe les RH. Certains managers veulent agir. Les salariés concernés, quand ils peuvent encore s’exprimer, signalent. Tout le monde voit.
Ce qui manque, c’est quelqu’un qui ait à la fois l’intérêt et le pouvoir de modifier le système d’incentives. Pas les salariés épuisés. Pas les RH sans ligne budgétaire sur les critères d’évaluation. Pas les managers dont l’intérêt à court terme reste aligné avec le statu quo.
La réponse pointe vers les comités exécutifs. Ce sont eux qui définissent ce qui est mesuré, ce qui est récompensé, ce qui constitue une performance acceptable.
Meadows avait un mot pour ça : un système dont les objectifs restent intacts ne peut pas être changé par des interventions aux niveaux inférieurs. On peut passer la décennie à former des managers à la gestion du stress. Tant que leur variable principale reste le résultat trimestriel, le système produit exactement ce qu’il est conçu pour produire.
Alors une seule question : dans ton organisation, la modification des critères d’évaluation de tes managers a-t-elle déjà été sérieusement posée sur la table d’une revue de performance ?
Si non, tu sais maintenant pourquoi les chiffres ne changent pas les pratiques.